金蝶软件EAS浙江物产案例

企业概况

企业简介

浙江省物产集团公司是1996年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有流通企业，是浙江省政府授权经营管理国有资产的运营机构，是国家120家大型企业试 点企业集团和20家重点培育发展的大型流通企业以及浙江省政府确定的26家重点培育的大型企业之一。

一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇，坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅，连续四年进入中国企业500强前百位，连续三年位列浙江省百强企业前两位。2005年实现经营规模486.84亿元，进出口总额12.62亿美元，利税总额11.1亿元。浙江物产集团位列“浙江省服务业80强企业”之首和“2006浙江省纳税百强企业”第11位。而在2005年的全国百强企业名单排行榜上，浙江物产2004年的收入数据是411亿元，排在第61位。

管理难度

物产集团作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是以生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。物产集团各下辖单位地域分布广阔，管理空间跨度大，各单位在规模和经营范围等方面差异较大，集团总部控制力度也有所不同。总体来说，物产集团在管理上面临以下挑战：

1） 企业地域分布较散,管理空间大，增大了管理成本、增加了异地监控的难度；

2） 对下级单位业务控制力度差异较大, 对所属企业可能存在的经营风险监控不够；

3） 企业规模差异较大, 相同级别的下属企业，有的规模较大，有的规模较小，从管理规范要求上难以统一；

4） 经营范围差异较大，呈现出以业为主，多种经营的发展趋势，企业面临跨行业经营的管理挑战。

探索管理突破点

上ERP的动因

截止2005年5月30日，集团公司还没有一家成员企业全面实行财务信息网络化，集团公司合并报表范围内的单位共129家，各项基础工作还达不到实行信息网络化的要求，具体情况为：

1、有近四分之一的单位未实行会计电算化。129家产生合并报表的个别表企业中，98家使用会计核算软件，所用软件各不相同，子公司使用会计核算软件分别有金蝶24家，用友10家，用友安易9家，新中大40家，微软4家，新创5家，北京万能1家，润衡4家，手工记帐31家。

2、报表合并和传输效率低。各级报表合并以手工为主，报表上传有纸质、传真、电子邮件和软盘等方式，没有使用网络，效率较低。

3、报表信息及时性较差。从每月2日开始成员企业通过层层合并，最后合并报表到集团公司的时间在18日左右，导致集团公司的个别报表和合并报表要在18日以后才能产生。

4、财务信息不共享，数据资料查询困难。不同的会计核算软件、电算化和手工操作并存，导致了财务信息的不能共享，数据资料查询困难。

当然这都是管理现象，但浙江物产集团实施ERP的真实原因，包括:

·三大平台(金融平台、信息平台、物流平台)的建设中，信息平台属于基础设施，贯穿其他两大平台；

·公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，集成管理；

·在传统经营方式向现代经营方式的变革过程中，需要用ERP突破管理拐点；

保障管理提升

企业管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。国有控股公司战略目标的基本要求是资本保全（保值、增值），实践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。

随着物产集团的迅速发展，资本投入的多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高的要求。为顺应信息时代的新要求，物产集团迫切感到企业的发展，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具，集团高层领导对企业信息化建设项目高度重视，希望通过信息化的手段支持管理模式, 改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力,并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。

“三大平台”战略

几年前，与国外大型的物流企业相比，浙江物产发展过程中面临的瓶颈是如何摆脱传统物流企业的经验式管理，他们确定了浙江物产自身的三大平台（金融平台、信息平台、物流平台）建设战略。

浙江物产集团流通部的廖部长描述了信息平台的作用：

“从三个平台建设来看，贯穿这个主线最重要的是信息平台。从摆脱传统经验式管理走

向现代管理，它是我们的眼睛，我们的手，通过信息手段来增加我们的管理的范围、领域、时效性，提高智能决策能力。”

其实，浙江物产集团的信息平台建设很早就已开展。众多的ERP的建立却加大了信息孤岛的存在，廖部长介绍了当时的情况：

“2000年之后，随着互联网技术的发展，各个企业层面引入了大量ERP系统，网络电算化系统。在2000年之后的阶段，已经网络化了，信息化了。实现了多个平台、多种软件，在整个集团内部开始无法实现共享，无法实现信息有效传递、处理、无法支撑决策，这样无法达到我们经营管理的目的。”

因此，在信息平台的建设中，如何打通不同ERP软件所形成的新的信息孤岛是浙江物产集团三大平台建设过程中的首要任务。

突破管理拐点

2010年，浙江物产集团的战略目标是要实现销售规模达到1000亿元、销售利润率达到1.5%的经营目标。

按照浙江物产集团董事长胡江潮的的理念，要达到2010年的经营目标，如果依照流通行业传统的经营方式不但难以实现，而且目前的指标还可能要降低。只有通过转变增长方式，通过新的手段能达到这个目标。而转变增长方式，胡江潮需要寻找一个管理拐点。

曾历任联想集团高级经理，目前任北京丰收企业管理顾问有限公司董事长、首席咨询师，并担任国内多家知名大学商学院客座教授的陈惠湘在给浙江物产集团作战略咨询时说：

“当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。而转型就是当一个企业发展到一定规模时，当企业的管理已经不能适应企业的发展，当商业环境发生变化时，转型就随之而来。”

现代流通企业的特点，是“量的扩张”和“质的提高”同步。“量的扩张”体现市场占有和规模效益，“质的提高”体现核心竞争力和经济增长方式。量与质要协调、同步，只有在转型增长中才能实现。这也是浙江物产要做强做大的问题。浙江物产的传统经营增长方式，从某种程度上来说已经发展到了极致，要继续做强做大，只有走流通产业化发展的路子，从对浙江物产集团公司及成员企业的成长性分析中，可以清晰地看到：浙江物产已进入了发展的“瓶颈期”，传统经营的“拐点”已经出现。

胡江潮明白，一个企业核心竞争力的体现之一，是其主要指标行业领先。浙江物产要保持领先地位，做行业的佼佼者，战略转型是必然选择。在集团公司和各成员企业中，“突破拐点、创新发展”的理念必须成为一种共识。

展望浙江物产的未来，伴随着中国经济社会的发展，对资源供给有着强劲的需求，其实施的“内外贸一体化”，使经营运作有着巨大的空间；实施的现代流通产业与国际先进流通方式的接轨，可赢得时间上的主动，体现了流通业发展的时代要求、自身提升发展的选择。只要其不断的创新、超越自我，就能达到健康、快速、持续的发展。浙江物产突破拐点、转型发展的时机和平台都已具备。

探索信息化之路

浙江物产的管理层很清楚一个ERP系统的实施远没有想象中的那样简单，借鉴了国内大量的企业实施ERP的经验，他们组建了一支包括主要高层在内的规划和实施团队。

物产集团分了两大阶段开始实施ERP，浙江物产集团物流部的廖部长具体描述说:

第一阶段，从05年开始，首先是在确定物产集团的信息化标准的基础上，搭建整个物产集团信息化平台。搭建集团的信息增值网，就是高速公路VPN网。有了这个网络基础，集团内部各种不同软件应用系统，都能够在VPN网上进行交流，能够进行一体化的管理，能够进行一些信息的收集、整理、分析，最后到为我们的决策提供服务。另外一个是财务信息的网络化，是金蝶为物产集团专门量身定做的。能够满足物产集团的要求。这个从去年年底开始完成，今年我们一季度试运行，现在运行正常，取得一定成果。第一阶段的目标在今年年初已经完成了。

第二阶段，总体来说我们下一步，网络信息高速公路搭起来了，作为专业的应用系统板块已经完成了。从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，下一步就是ERP，毕竟我们是贸易企业，我们要为经营服务，下一部重点要推进企业各个层面的ERP系统，上控资源，中筑网络，下建网络。要构建金融平台，物流平台，很重要的是，必须有强有力的信息化支撑，信息化平台的建设可以提高集约化管理能力，从而推进发展战略的执行。这样的话，集团能够实时掌握动态的信息，实时决策。同时，通过这样的平台能够更好的实

现对我们分支机构的管理，我们现在的分支机构可以在世界范围内开展贸易。

与金蝶合作的原因

浙江物产的流通部廖部长这样描述浙江物产集团选择与金蝶合作ERP的原因：

物产跟金蝶合作，推进我们的信息化建设并不是单纯的买卖一个软件。我们当时选择金蝶很重要，浙江物产是是国内领先的企业，我们也要挑在国内企业的ERP管理或者信息化软件技术供应商里处于领先的企业。第一，它提供的软件能够满足物产集团首先对行业的这一块的使用需求，能够适应物产集团个性化的要求，我们有自己的管理模式和自己的流程，能够适应我们个性化的要求，这是对软件功能的基本要求。第二，很重要的是服务，物产集团本身就是一个贸易服务的企业，我们知道服务的重要性。搞企业的信息化技术是只有开始没有结束的一把手工程。很重要的是，信息化的商业合作伙伴必须有很强的服务能力。因为这样的平台构建好，要不断的改进和升级，还要面向很多新的功能和新的运用，所以要求技术战略合作伙伴必须有持续服务能力，必须有品牌的服务，能够及时响应我们的客户的需求。

最终浙江物产集团选择了金蝶作为集团的信息化平台建设的战略合作伙伴。

确定报表监控方案

集团财务的信息化是作为浙江物产集团ERP实施的第一步，廖部长解释说：

“从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，但财务信息化最标准化，最模块化、最容易实现。而从使用要求而言这也是最迫切的，所以先建设整个集团财务的信息化”。

在确定了集团财务作为ERP实施的第一步后，项目组依然遇到了一些困难。在项目组的最初计划中，集团财务的核算、预算、资金、合并报表等业务是要一起开始实施的。但是，集团下属企业正在使用的8种软件让项目组泛起了头疼。当时有两套解决方案，一套解决方案是将现有的8种软件全部替换，一种是实现异构系统的集成，达成集团的管理目标。

第一套方案很快就被项目组否定了，之所以否决，考虑到这不但是个成本问题，而且所有的下属企业使用人员还涉及到一个重新学习和应用熟练的问题，廖部长说：

原来使用很多不同的软件应用系统，我们已经有路径依赖了。跟金蝶提出来，在集团层面实施的软件要和这些原有软件能够兼容，这个他们做的比较好，实现了一些无缝的数据连接，这个难度很大，要求很高，通过努力已经做到了。这是很重要的一个挑战。

在决定了下属机构的软件系统不需更换之后，项目组同样遇到了一些问题，首要的就是财务管理的具体业务内容中，到底哪一块该首先实施。

经过对现状的仔细研究与分析，项目决定首先实施集团的合并报表系统，浙江物产集团信息部的徐部长描述那段历史时说：

“我们迫切需要应用一个系统对我们下面145家成员企业进行财务监控，进行财务这条线的集中管控，在无法统一下属成员企业的软件系统的情况下，最好的办法就是通过报表监控。以前下面每一天报很多报表，进行财务的报表控制，但手工报起来很慢，最底层公司2号开始报，报到集团总部已经27、28号了，这非常不利于集团整个财务管理的监控。”

实施方案

实施思路

目前的报表合并在及时性、准确性、全面性上对于集团财务管理还存在不小的差距，并且业务处理的工作量也很大，基于加强集团与子集团的信息集成与共享、提高财务监管和控制力度、实现科学的决策管理、加强绩效考核管理、规避企业经营风险等目标出发，在整个实施过程中，需要贯彻“从上而下规划、从下而上实施”及“整体方案、分步实施”的指导思想，按照先易后难、先简单后复杂的方法，紧紧抓住集团合并报表基础信息化，切实建好信息化基础平台，为物产集团逐步实现企业管理决策支持系统的信息化打好基础。

实施策略

（1）先贯穿主流程，再全面推广

由于物产集团主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多、报表报告多，因此这项工作将非常艰巨、繁杂。为了使工作能够有序进行，采取在小范围内做到有序、可控，在积累经验以后，再将成熟的方法和模式推广到其他企业。

（2）先重点报表，再完善体系

企业的报表种类繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，由于时间的关系，需要将报表进行初步的分类，对于迫切的、重要的报表先上线，等操作人员熟练掌握系统以后，再逐步完善。

（3）先实施软件核心功能，再细化方便性功能

在试点或推广的时候，建议采取“先拉通主流程，再细化方便性功能”的策略，在确保主流程已经完成的前提下，逐步细化方便性和灵活性的操作。

（4）统一规划，统一管理

由于项目实施涉及到129家成员企业对报表编制内容的理解也各有不同。为了提高报表数据的真实、有效、可比，从集团层面对报表的格式、内容、经济意义、编制方法进行统一。从集团层面“统一核算制度，统一报表体系，统一科目体系”，各成员单位按照统一标准进行报表的编制和上报。

实施目标

（1）结合企业实际情况，提升报表管理水平

浙江物产EAS项目应该结合物产集团的实际情况，整理和优化报表报告的体系，优化业务操作的流程，提升企业财务管理的水平。

（2）借鉴行业优秀经验，梳理并优化浙江物产报表体系

在确定符合浙江物产集团实际情况的报表报告体系的时候，需要借鉴其他集团企业的优秀的经验，不断完善和优化物产集团的报表报告体系。

（3）明确异构系统取数方式，缩减个别报表的上报周期

通过金蝶EAS—BOS平台的集成功能，将各个公司使用的核算软件产生的报表数据自动采集到金蝶EAS报表系统，缩减子公司报表上报时间，最终快速形成集团合并报表。

（4）减少抵消分录的工作量

浙江物产集团内部股权关系复杂，内部资金拆借、往来交易频繁。根据下属企业上报的内部事项自动生成抵消，极大简化合并报表的工作量，解放集团财务人员繁重的核算工作量。

（5）能够为未来商业智能分析提供基础数据

通过统一的报表体系的建立和报表数据的收集，为集团未来提供商业智能（BI）分析的数据基础。

主要工作

下属单体企业的主要工作：

根据总部下发的统一报表模板，在原有的财务核算系统中编制，通过与金蝶EAS的接口，系统自动将各单位报表引入的EAS系统中；

对本企业与集团内其他成员企业的内部往来，编制往来业务清单并上报到上级单位；

子集团的主要工作内容：

根据下属单位的上报报表，编制汇总报表；

根据下属单位上报的内部交易清单，自动生成抵销分录；

系统自动将各下属单位的个别报表和抵销分录过录到合并报表工作底稿中，编制工作底稿；

根据工作底稿，编制合并报表；

将合并报表转换为本子集团的个别报表，上报到上级单位；

集团总部的主要工作：

集团总部根据下属七个子集团上报的报表，编制汇总报表；

根据各成员单位上报的内部交易清单，将各子集团间的交易清单生成抵销分录；

根据子集团的报表和系统生成的抵销分录，编制合并报表工作底稿；

根据工作合并报表工作底稿，生成集团合并报表

实施步骤和内容

金蝶EAS提供了异构系统集团合并报表方案，物产集团与下属企业所使用的各财务核算管理软件直接建立接口，在金蝶EAS系统直接自动采集各单位报表数据，全面解决集团企业财务报告的层层合并汇总问题。

集团实现逐层合并步骤和内容如下：

第一步：集团总部统一建立合并范围

首先针对详细分类为“合并报表类型”的合并范围，集团总部根据法定权益关系定义合并范围，合并范围建立时按组织架构层级建立，先建立浙江物产集团集团合并，在浙江物产集团集团合并下建立二级子集团合并（浙江物产集团元通合并、浙江物产集团金属合并、浙江物产集团国贸合并。。。。），在二级子集团合并下建立三级子集团合并一直到最明细分子公司并选择各合并的合并单元。

针对只需要进行汇总的报表建立平行关系的集团大合并范围（由浙江物产集团集团总部直接将所有参与合并的公司的报表直接进行合并，实际上只有二级），选择合并单元为集团所有的下属公司，不论层级关系。

第二步：集团总部定义个别报表模板

集团对于需要进行法定合并的报表，制定个别报表模板，同时定义往来明细个别报表和各种合并报表模板。

第三步：集团总部将个别报表模板分配到法定合并下属公司

按合并范围的层级关系，集团总部报表将“合并报表类别”的个别报表分配到各子集团合并范围，各子集团将个别报表层层下发到最明细的下属公司。同时将直接汇总、汇总报表、综合分析表类型的个别报表模板分配到集团大合并范围。

第四步：集团下属公司编制个别报表

对于法定合并范围内应用财务软件的分子公司，在现有的系统报表模块中定义和模板对应的报表，从现有的ERP系统进行科目余额表取值，形成个别报表。没有使用财务软件的企业直接在EAS系统中进行编制个别报表。

第五步：集团下属公司将个别报表报表导入EAS系统

将生成个别报表通过接口导入工具导入EAS系统，生成EAS系统中的个别报表。

异构系统数据集成实现流程如下图：

第六步：下属单位对个别报表检查，确认无误后提交

各法定合并范围的分子公司在EAS系统中对填制或导入的个别报表进行报表项目差异、表内勾稽关系、表间勾稽关系进行检查，确认无误后提交个别报表。

第七步：集团总部或下属子集团接收下属公司上报的报表

对于需要逐级进行合并的报表，子集团接收下属公司的个别报表。不需要逐级进行合并的个别报表直接由集团总部接收。

第八步：子集团在系统中自动生成汇总报表

子集团接收下属公司上报的个别报表后，基于子集团层面进行汇总，得到各子集团需要的汇总报表。

第九步：子集团编制工作底稿

子集团根据下属公司上报的往来明细，自动生成往来抵消分录后，编制子集团合并报表的工作底稿。

第十步：子集团合并报表后，提交合并报表

子集团根据工作底稿生成合并报表，确认无误后提交参与上一级的报表合并。

第十一步：总部报表汇总

总部接收二级子集团提交的“合并报表类别”的子集团合并报表生成集团汇总报表。

第十二步： 总部工作底稿编制

总部对涉及总部和二级子集团的往来交易明细自动生成抵销分录，然后编制合并报表工作底稿。

第十三步：总部报表合并

集团总部根据工作底稿在系统中自动生成合并报表，确认后进行保存和归档。

企业应用效果

浙江物产集团合并报表上线情况：

金蝶EAS系统的应用，为浙江物产带来了一些明显的效率和效益。归纳如下：

集团财务报表的报告的时间由原先的15天缩短为5天；

集团总部能够实时在线监控所有分支机构的财务状况和集团的一些管理报表；

集团建立了“三统一”的集团财务管理体系：核算制度统一，科目字典统一，报表格式和项目统一；规范管理、统一数据、为对比分析建立了数据基础；

大大提高了财务部门的工作效率；

最后我们来看看浙江省物产集团公司流通部部长廖建新对此项目的评价：

在浙江物产的战略转型中，最重要的就是运用现代信息技术，先进的经营理念和业态是借助于信息手段才得以构建和实施的。尤其在财务方面，利用金蝶EAS系统，经过二次开发，实现了与成员企业原有各类财务异构系统科目余额表的直接取数，确保了集团对145家成员企业的财务信息的收集与监控的及时性与准确性，基本满足了浙江物产集团的财务管理要求，使领导决策的“有(数)据可查”。

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