金蝶软件成本管理石家庄车辆厂案例

“历史上先有车辆厂，后有石家庄。”这家创建于1905年的工厂，在一个世纪的时间里见证了石家庄从小村庄到大都市的变迁。厂里一座六层楼高的水塔曾经是石家庄市的标志性建筑，老一辈的石家庄人仍然记忆犹新。

在石家庄车辆厂的管理特点上，也因其历史积淀而表现出一种独特的两面性。一方面，车辆厂已经发展成为集铁路货车制造与检修、货车车辆配件、制冷空调设备制造等业务为一体的现代化综合性大型企业；另一方面，由于国家对铁路系统的严格管制，石家庄车辆厂在很长一段时间内仍然保留着计划经济体制的影响。

“无役不从”

2006年6月20日，石家庄车辆厂总工程师林江收到了一份报告：“截止6月19日，我厂累计完成货车检修4766辆，已完成第一标4680辆的生产任务。”此时，林江对于2006年再次突破10000辆的检修目标有了更大的把握。

“以前我们半年时间无法完成中标任务的一半，但是今年我们在6月就把上半年的中标任务全部完成，到6月底已经完成了全年任务量的一半多，另外改造的数量也完成了一大半。”林江说。

由于铁路运输安全的重要性，铁道部对于货车检修的细节规定极为严格，在很多流程上都有硬性规定，特别是摇枕、侧架、车轮等大型部件，包括价格、品种、供应商均统一指定。尽管每辆货车的维修程度和维修成本各不相同，但铁道部支付的费用却是固定的，这就要求车辆厂精确地控制维修成本。如果成本控制不好，一旦铁道部的政策稍有变化，就很可能出现亏损的情况。

尽管如此，石家庄车辆厂一直坚持不断提升管理，加强内部控制，以完成车辆维修改造任务。1969年时任国务院副总理兼外交部长的陈毅曾为该厂写下“无役不从”的四字题词，数十年来，几代工人以“无役不从”为志，讲求社会责任感和主人翁意识。

因此，石家庄车辆厂称为中国南车集团最早试点金蝶K/3成本系统的企业之一。“我们最早在石家庄车辆厂和南方汇通股份有限公司完成了车间级成本管理的试点工作。”南车集团财务部副部长刘江说，“当时这两家企业财务物流数据整合的质量较高，而且管理变革的决心和动力都比较强。”

在2002年进行信息化建设之初，石家庄车辆厂刚刚处于盈亏之间的临界点上，一年是100万元到200万元之间的利润，一不小心就有可能变成亏损企业。正是通过ERP系统的帮助，石家庄车辆厂的工业总产值在3年间增长了88.72%，主营业务收入增长了74.91%，利润总额增长了49.39%

2004年，石家庄车辆厂的修理任务突破10000辆，比2003年的8000辆大幅增长，企业的工作强度的管理难度陡然增加。当时厂里提出“万辆精神”，最终实现了成为中国货车检修龙头的战略目标。

与自己竞争

近年来，石家庄车辆厂通过扩大规模实现迅速发展。2004年的检修货车产量突破万辆大关，实现了几代人的夙愿，也成为南车集团货车修理历史上的里程碑。

尽管避开了行业内的惨烈竞争，但石家庄车辆厂却不得不面对自身的管理挑战。尤其是铁道部近年的几次大提速，货车上的轮对、轴承等大部件换修的时间明显缩短，需求成倍增长，主要零部件供应非常紧张，导致供应部门的压力很大。

物资供销部仓储主管白桦说，因为很多车型的配件比较特殊，相互之间难以代用，一旦备料不当就容易造成库存积压。“一些车型的维修周期很长，多余的配件可能要等到七、八年后下一次大修时才能使用。”

而石家庄车辆厂是国资委下的企业，还要强调国有资产的保值增值。

随着工厂维修规模的扩大，成本管理控制的复杂程度也越来越高。目前车辆厂仅是钢架一个车间，每个月的领料单数量就在8万张以上。

因此从2003年开始，石家庄车辆厂与金蝶合作正式实施货车检修ERP信息系统。2004年实现了财务、物流系统无缝集成，所有基础资料和数据完全共享的目标。2005年成本管理系统正式启用，并利用金蝶BOS实现了分解细录系统等个性化应用。

2005年3月底，由于摇枕、侧架、车轮等部件供应全线告急，车辆厂K2车型改造按计划要求欠产155辆，加上四月份计划任务700辆，共需完成855辆K2改造任务，形势十分严峻。同时铁道部分配的摇枕、侧架指标仅440辆份，有415辆份的巨大缺口。

“我们的定量日产均衡是40辆，而当时要求均衡生产45辆，难度相当大。”林江表示，确保均衡就需要预测后几天的车辆，还要看开工车预检的情况来排往后几天的生产进度，在排产进度的基础上使相关车间都了解各种数据，部门之间的信息流转必须非常顺畅。

“信息化建设发挥了很大的作用。”林江说，面对诸多困难，广大员工发扬“万辆精神”，在系统的支持下，四月份实际完成K2改造830辆，不仅兑现了四月份当月生产计划，还补上了一季度欠产数量的84%。

转向精细化

“检修企业的ERP应该怎么做？”策划管理部副部长文志永认为，2003年石家庄车辆厂从财务、物流起步，再到车间管理，是一个逐步探索精细化管理的过程。今天，金蝶K/3 ERP已经成为工厂的信息核心。

“做物流的时候只保留了产品入库单和外包入库单两张单据，完全由信息流来指导业务。”此后，各级管理人员逐步体验到信息化的好处。财务、审计、计检和监察等部门在系统的支持下，对于物资采购的监督管理作用逐步加强，也为随后生产管理的信息化建设打下了基础。

在石家庄车辆厂的生产过程中，货车检修的第一道关键工序是分解细录。当检修车辆入厂后，货车事业部的分解室需要对车辆的技术状态、损坏情况、配件丢失情况、事故车的修理等进行详细记录。

“我们是检修企业，与制造业的特点还不一样。” 货车事业部台车车间主任路明认为，“制造100辆车，根据BOM就可以进行备料和生产。但修理可能就更复杂一些，同样是100辆车，所需配件的型号和数量的并不确定。”

在应用系统之前，石家庄车辆厂的物资部门往往储备很大的库存量，甚至有些按检修量100%储备的配件。当时的生产周期也很长，经常有某种车型被安排不合适的工作场地，同时无法及时调配合适的技术工人。

据介绍，现在分解员在分解细录系统录入维修任务后，系统会根据材料定额自动生成分解细录单，同时生成维修工票。经过分解员修改确认，维修车间就打印分解细录单到库房进行领料。同时，车间在维修工票中记录各个工序的实际发生工时，由专人录入K/3系统，就完成了工序汇报和工时统计。

目前，车辆厂可以结合前三个月的物料的出入库情况、月产量、车型特征等关键数据形成物料需求计划，同时实现了最高最低库存管理。对于检修行业而言，这些都是一直在探索解决的重要问题，而“在以前都是不可想象的”。

“在没上K/3之前，我们一直采用的是计划价，库存占用资金最高可以达到3000万元。” 站在一排摆放整齐的配件中间，物资供销部经理王玉华回忆道。“我们现在的库存为1200万，而大型配件通常是即来即用，基本不占库存。” 由于仓库建成时间较早，现在看起来甚至显得有些空旷。

基于金蝶K/3 ERP系统，精细化的成本核算也有据可依。厂里在钢结构车间专门成立了核算班，考核分解员和具体车间的责任?D?D车辆哪些地方修、哪些地方不修，由分解员确认，并根据成本计划考核分解员；然后以实际成本考核车间，如果超出就进行罚款，反之就奖励。这样分解员与车间均有相应的奖励措施，促使双方将成本降到最低。当车间对分解员的修理措施有疑义时，就可以根据录入系统的历史数据找出差异根源。

通过成本管理的成功实施，石家庄车辆厂将要素费用细分为49类，将成本管理核算到了每一台车，为各类成本分析与决策提供了科学的数据基础。通过成本管理的逐步深入应用，车辆厂包含计划及车间管理系统的集成成为必然的趋势要求。

2005年下半年，车辆厂开始引入金蝶BOS进行个性化实施，目前已经完成了采购自动询价和比质比价、分解细录系统、采购计划编制、随机盘点、物资采购价格指数考核等符合行业特色的系统，整个方案与金蝶K/3 ERP无缝集成。

在生产环节的看板管理系统中，车辆厂的关联车间可以看到相互之间的开工预检、内部转让价、配料等情况，所有信息透明公开，保证了日常的均衡生产。“2006年到现在为止，我们日常按40辆正常生产，不需要加班。到12月20号完成全年生产计划。”林江说，“今年的生产节奏把握得非常准确。”

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